刘军回归联想，让大象重新起舞
2017 年回归联想，可以看成是刘军第二次回到联想。2006 年，刘军曾去美国进修一年，一年后复出，负责联想的海外业务，任务是从中国打到全球。
那是他感慨而荣光的一段岁月，当时正好处于收购 IBM 个人 PC 业务的融合期，联想的国际化刚‘扬帆’不久。
从不懂到能参与，到了解、到驾驭，足足用了 6 年时间，一站一站打，完全拓荒式的。’刘军说，‘那个时候我们去俄罗斯，就住在大使馆，因为其他地方不安全。到大使馆以后，发现还有一拨人，就是华为的人，只有我们两家中国企业。
2015 年离开之前，刘军的工作重心基本上都是在全球范围内跑，这也是联想集团核心管理层当时状态的体现。此次回到联想，刘军的身份变了，‘战场’也从国外拉回国内。
回归 100 天后，2017 年 8 月 18 日，刘军组织中国团队在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会，讨了个好彩头就叫‘日出东方’战略，提出了‘智慧联想 服务中国’的愿景。
愿景之下，一是回归，在全球化成功以后回归中国，深耕细作中国市场，更好地服务中国市场；二是转型，从‘以产品为中心’向‘以客户为中心’转型；从 PC 向 Device+转型，将联想打造成智慧产品、方案及服务提供商，培育起新的‘奶酪型’业务，寻找支撑未来 5-10 年的增长引擎。
这是联想历史上重要的变革期，首先大刀阔斧把所有非主流业务都砍掉，给之前的过度多元化刹车。刘军的这次回归，使命依然相似，但是任务分工已然不同。
最近的挑战，传统业务模式使得联想远离用户。当然，挑战之外也有机遇，即各行各业的智能化转型，这是一个前所未有的大风口。而事实上，这与杨元庆的思路是高度一致的。联想本来就有很好的基础，在中国形成了从 ToB 到 ToC 的最完善信息技术服务体系，又完成了与国际一流公司的深度融合，有最大的可能在这一轮变革中将底层优势转化为爆发力。
刘军将 PC 所代表的成熟业务作为‘红军’，又组建了一支‘蓝军’。红蓝军在很多公司中都应用于对抗模拟，而联想则将之视为红海、蓝海。联想红军代表成熟的 Device 业务，蓝军则代表 Device+业务，是成长型业务，更加灵活。
在刚刚过去的 12 月，联想将原有智能化服务系统提升到全 AI 赋能的 4.0 时代，并打造了百应和新阳光两个全新品牌。百应针对成长型企业提供一站式泛 IT 服务，旗下的‘一毛闪修’能够让客户以一天一毛钱的成本，享受到 7×24 小时、4 小时内上门的 IT 运维服务。新阳光则超越联想自身，在智能时代为多品牌用户提供最信赖的智能服务和解决方案。
刘军坦陈，贴近用户、与用户直接对话，是变革中最难一台手术，需要放下身段，优化每一个用户触点。
能够让用户可以感受到的改造方法之一，就是完全打通线上线下，线上线下同价，然后砍掉多一半的 SKU，让用户减少选择。同时将激励体系打通，客（用）户来到线下，推销员会非常积极地给你推荐全线产品，即使不下单，要回到线上也没问题，但他会帮用户扫码，如此就获得了与客户的连接。某一天客户在线上买了该店员最开始推荐的产品，店员也会拿到自己那份提成。
刘军自己也时刻从用户的角度，来体验联想的产品、服务及用户接触联想产品和服务的各个触点。联想 Z5s 发布会后，第二天清晨 5 点，刘军就模拟自己是一个用户，怎样能找到这个新产品。他反复打开公司网站与各个线上入口，把自己当成小白，试验了一个多小时。
眼下刘军不仅要参与设计联想的蓝图，还要保证中国区作为发动机，让集团以领先者姿态在通达目标的过程中领跑，让‘大象重新起舞’。
本文来自生意我最行，创业家系授权发布，略经编辑修改，版权归作者所有，内容仅代表作者独立观点。[ 下载创业家APP，读懂中国赚钱的7000种生意 ]
2017 年回归联想，可以看成是刘军第二次回到联想。2006 年，刘军曾去美国进修一年，一年后复出，负责联想的海外业务，任务是从中国打到全球。
那是他感慨而荣光的一段岁月，当时正好处于收购 IBM 个人 PC 业务的融合期，联想的国际化刚‘扬帆’不久。
从不懂到能参与，到了解、到驾驭，足足用了 6 年时间，一站一站打，完全拓荒式的。’刘军说，‘那个时候我们去俄罗斯，就住在大使馆，因为其他地方不安全。到大使馆以后，发现还有一拨人，就是华为的人，只有我们两家中国企业。
2015 年离开之前，刘军的工作重心基本上都是在全球范围内跑，这也是联想集团核心管理层当时状态的体现。此次回到联想，刘军的身份变了，‘战场’也从国外拉回国内。
回归 100 天后，2017 年 8 月 18 日，刘军组织中国团队在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会，讨了个好彩头就叫‘日出东方’战略，提出了‘智慧联想 服务中国’的愿景。
愿景之下，一是回归，在全球化成功以后回归中国，深耕细作中国市场，更好地服务中国市场；二是转型，从‘以产品为中心’向‘以客户为中心’转型；从 PC 向 Device+转型，将联想打造成智慧产品、方案及服务提供商，培育起新的‘奶酪型’业务，寻找支撑未来 5-10 年的增长引擎。
这是联想历史上重要的变革期，首先大刀阔斧把所有非主流业务都砍掉，给之前的过度多元化刹车。刘军的这次回归，使命依然相似，但是任务分工已然不同。
最近的挑战，传统业务模式使得联想远离用户。当然，挑战之外也有机遇，即各行各业的智能化转型，这是一个前所未有的大风口。而事实上，这与杨元庆的思路是高度一致的。联想本来就有很好的基础，在中国形成了从 ToB 到 ToC 的最完善信息技术服务体系，又完成了与国际一流公司的深度融合，有最大的可能在这一轮变革中将底层优势转化为爆发力。
刘军将 PC 所代表的成熟业务作为‘红军’，又组建了一支‘蓝军’。红蓝军在很多公司中都应用于对抗模拟，而联想则将之视为红海、蓝海。联想红军代表成熟的 Device 业务，蓝军则代表 Device+业务，是成长型业务，更加灵活。
在刚刚过去的 12 月，联想将原有智能化服务系统提升到全 AI 赋能的 4.0 时代，并打造了百应和新阳光两个全新品牌。百应针对成长型企业提供一站式泛 IT 服务，旗下的‘一毛闪修’能够让客户以一天一毛钱的成本，享受到 7×24 小时、4 小时内上门的 IT 运维服务。新阳光则超越联想自身，在智能时代为多品牌用户提供最信赖的智能服务和解决方案。
刘军坦陈，贴近用户、与用户直接对话，是变革中最难一台手术，需要放下身段，优化每一个用户触点。
能够让用户可以感受到的改造方法之一，就是完全打通线上线下，线上线下同价，然后砍掉多一半的 SKU，让用户减少选择。同时将激励体系打通，客（用）户来到线下，推销员会非常积极地给你推荐全线产品，即使不下单，要回到线上也没问题，但他会帮用户扫码，如此就获得了与客户的连接。某一天客户在线上买了该店员最开始推荐的产品，店员也会拿到自己那份提成。
刘军自己也时刻从用户的角度，来体验联想的产品、服务及用户接触联想产品和服务的各个触点。联想 Z5s 发布会后，第二天清晨 5 点，刘军就模拟自己是一个用户，怎样能找到这个新产品。他反复打开公司网站与各个线上入口，把自己当成小白，试验了一个多小时。
眼下刘军不仅要参与设计联想的蓝图，还要保证中国区作为发动机，让集团以领先者姿态在通达目标的过程中领跑，让‘大象重新起舞’。
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