1
我刚参加工作的时候，公司制造部门的主要管理人员大多都是自四川人，因为是新人，对职场无感，所以觉得很正常。
后来没多久，四川籍制造部经理走了，换了一位不记得是哪里籍的新经理，然后大量的四川籍主管陆续离去，换了一批新面孔主管，这次倒是五湖四海的都有，好像没有特定是哪个省的，但私底下，他们比四川籍经理更过，整个制造部简直是铁板一块，其他人根本就进入不了这个团队。
这导致公司无法培养人才梯队，等到这个团队离开之后，制造部就变成了无人可用的状况，所以老板不得不重新去挖新的团队。后来我才知道，原来这就是圈子。公司里这种圈子的存在，完全阻断了新鲜血液的加入，抑制了公司人才的培养，甚至妨碍到了公司制度的完善和建设。这些人们，来时一块，去时一团，走得清清爽爽，只照顾自己的利益，完全不管公司死活。
2
我因为在品质部，居然有机会慢慢成长了起来，一直做到了主管。
有一次，制造部团队再换，来了一波新人，主管自然是制造部经理带来的。我那时候因为经历的事情少，做事想事都一根筋，只会就事论事。我自然还是按照以前的方式去监控制造过程。结果，与其中一个主管分歧比较大。在我眼里看来，我觉得他品质意识差，很多本该可以做得好的地方，他楞是松松散散，不好好做，导致很多不合格品产生，所以不良率很高。
好巧不巧，就在我们两个人剑拔弩张，天天搞得不愉快的时候，我们经理跟制造部经理吵了一架，据说吵得很厉害，差点动手。我那时候除了上班工作，晚上看看书，下班写点东西，对什么人事啊，八卦啊，统统不感兴趣。但饶是如此，有一天早上还是被扯了进去。那天，我去那个合格率做得很差的主管管的线上检查产品，发现合格率很低，于是就开出了停产通知要求整改。结果，他还未等我一句话说完，就冲我大发脾气。我当然也不客气。于是激烈的冲突就爆发了。后来，他气冲冲走了，一去无消息，下午都没去上班。
3
到了下午，我忽然被人事经理叫到了会议室。我一看，里面有、制造部经理，还有老板。一进去，我就被制造部经理质问，说我弄小圈子，搞他的人，天天为难他的主管，现在他的主管不干了。
我虽然莫名其妙，但还是很快稳了下来。我自然是进行了反驳，我从他的主管上任前的合格率，一直说到了他上任三个月后的合格曲线波动情况。然后明确得出结论：自他的那位主管上任之后，他管理的工段平均在线合格率降低了3个百分点。制造部经理听完沉默不语，人事经理示意我可以走了。
回去之后，我越想越觉得不对头，慢慢醒悟过来，原来我被他们的圈子之争裹挟了进去。虽然我认为我没有加入任何圈子，我只是尽我的职责做好我的工作而已，但因为我是品质部的，他因为与我的上司有矛盾，便将我也划入了与他做对的圈子，他以为我是在故意为难他。
4
后来，老板意识到了这种方式不妥，所以痛下决心，改变制度文化。在那个曾经当着我的面对质过的制造部经理离开之后，他决定从内部启用管理人员，于是便调了我的上司去制造部任经理，而我也经老上司推荐，被提拔起来，去做品质部的头。
因为我们两人都没有圈子的概念，所以很快，两个部门的文化就被纠正了回来。制造和品质是两个大部门，当这两个部门开始改变的时候，整个公司的文化很快发生了质的改变。
经历过这些之后，公司的人员流动率终于降了下来，公司在完善各项规章制度的过程中，逐渐建立了自己的人才梯队，并在后来的发展中抓住了机会，业绩飞速成长，成为了行业里颇有名气的一家工厂。
而这段经历和这样的成长里程，也使得我对圈子文化的危害有了非常深的体会和认识，因此在后续的管理工作中，我就非常注意这种现象，并坚决不允许自己的部门有人拉帮结派，搞所谓的小圈子。
但即使如此，我在后来的工作中，也还是遇到了新的情况。
5
大概是五六年前，我去一家亏损很严重的工厂任职总经理。上任伊始，我就发现，这家公司有一种非常奇怪的文化。就是能干活的人很少，大部分都是不怎么干活的人。而这些不干活的人，也不会坐在办公室，而是喜欢跑到车间另一端，一个人迹罕至、阴暗的角落聊天。有一天，我在车间里检查，偶然走到了这个角落，听到了他们在那里讨论的话题。其实也没啥新鲜，基本都是数落主管或老板的不是，或是大谈办公室八卦，他们尤其对我这个新去的总经理不看好，觉得熬不了一个月就得滚蛋。
我很奇怪，公司到了生死存亡的地步，怎么公司的员工还会如此的逍遥，并形成这样的一个圈子呢？后来仔细琢磨了一番，便释然了。
6
以前我认为利益一致的人会形成一个圈子，其实，在一个公司，工作表现不佳、不受公司重用、或者对公司未来不抱希望的人，喜欢互相靠着取暖，亦即所谓的同是天涯沦落人。他们聚在一起，自然不会有什么积极的话题可将，能讲在一起的，往往誓静肢司的不是。所以，讲的话题不外就是骂公司、骂老板；或誓静肢司政策荒谬，老板决定愚蠢的之类的话题；要不就是老板总是听信身边那群逢迎谄媚家伙的话，总是打压有能力的人，提拔小人；再不然就是主管自己烂，却说部属差，总之，把业绩差，经验不善的责任，统统堆到老板的头上去。
这种说法对不对？某种意义上也对。经营不善，肯定誓静周理者和老板的问题。但这只会让公司经营更糟糕，如果公司想要改变风貌，就必须改变这种文化，要让这种现象销声匿迹。
我是怎么做的呢？简单，我就是把所有人聚集起来，进行军训。人闲下来就会生事，我干脆让他们没有闲的机会。每天军训下来，各个都累的东倒西歪，再也没有时间和精力去讨论那些负面的话题了。然后，我让所有管理人员及文职人员到车间，跟员工一起打扫车间，体验产品制造之难。这样，当合格的产品出来，开始源源不断送入市场的时候，几乎所有的人都觉得很有成就感，都认为这一切是自己努力的结果。
实际上，这样做，确实打散了原有的消极圈子，特别是通过军训和劳动以及亲眼看到的公司面貌的变化，让他们渐渐融入到了新的、积极的文化中。
7
说完了以上，让我们再把话题来回来说说。公司到底能不能批评呢？能批评。老板可不可以抱怨？可以。适当的发泄是人之常情，但一定要有所节制，谨慎为之。抱怨通常于事无补，过多批评则伤人伤己，只有改为正面积极的态度和行动去面对困难，才是正途，才有机会翻盘，改变不良现状。如果个人做不到，怎么办呢？公司就要想法介入了，无论如何，在任何时候，都不能让消极的人形成一个圈子，这样既害自己，又拖累公司。
即使退一万步说，公司真没有希望了，做为个人来讲，公司真的不好、老板不行、主管不佳，也不必凑在一起，变得更消极，还不如趁早离开，没必要整日抱怨，狗吠火车，既然改变不了现状，又何必徒然浪费生命呢？还不如赶快转换阵地，从头再来，总比坐以待毙强吧！
我刚参加工作的时候，公司制造部门的主要管理人员大多都是自四川人，因为是新人，对职场无感，所以觉得很正常。
后来没多久，四川籍制造部经理走了，换了一位不记得是哪里籍的新经理，然后大量的四川籍主管陆续离去，换了一批新面孔主管，这次倒是五湖四海的都有，好像没有特定是哪个省的，但私底下，他们比四川籍经理更过，整个制造部简直是铁板一块，其他人根本就进入不了这个团队。
这导致公司无法培养人才梯队，等到这个团队离开之后，制造部就变成了无人可用的状况，所以老板不得不重新去挖新的团队。后来我才知道，原来这就是圈子。公司里这种圈子的存在，完全阻断了新鲜血液的加入，抑制了公司人才的培养，甚至妨碍到了公司制度的完善和建设。这些人们，来时一块，去时一团，走得清清爽爽，只照顾自己的利益，完全不管公司死活。
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我因为在品质部，居然有机会慢慢成长了起来，一直做到了主管。
有一次，制造部团队再换，来了一波新人，主管自然是制造部经理带来的。我那时候因为经历的事情少，做事想事都一根筋，只会就事论事。我自然还是按照以前的方式去监控制造过程。结果，与其中一个主管分歧比较大。在我眼里看来，我觉得他品质意识差，很多本该可以做得好的地方，他楞是松松散散，不好好做，导致很多不合格品产生，所以不良率很高。
好巧不巧，就在我们两个人剑拔弩张，天天搞得不愉快的时候，我们经理跟制造部经理吵了一架，据说吵得很厉害，差点动手。我那时候除了上班工作，晚上看看书，下班写点东西，对什么人事啊，八卦啊，统统不感兴趣。但饶是如此，有一天早上还是被扯了进去。那天，我去那个合格率做得很差的主管管的线上检查产品，发现合格率很低，于是就开出了停产通知要求整改。结果，他还未等我一句话说完，就冲我大发脾气。我当然也不客气。于是激烈的冲突就爆发了。后来，他气冲冲走了，一去无消息，下午都没去上班。
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到了下午，我忽然被人事经理叫到了会议室。我一看，里面有、制造部经理，还有老板。一进去，我就被制造部经理质问，说我弄小圈子，搞他的人，天天为难他的主管，现在他的主管不干了。
我虽然莫名其妙，但还是很快稳了下来。我自然是进行了反驳，我从他的主管上任前的合格率，一直说到了他上任三个月后的合格曲线波动情况。然后明确得出结论：自他的那位主管上任之后，他管理的工段平均在线合格率降低了3个百分点。制造部经理听完沉默不语，人事经理示意我可以走了。
回去之后，我越想越觉得不对头，慢慢醒悟过来，原来我被他们的圈子之争裹挟了进去。虽然我认为我没有加入任何圈子，我只是尽我的职责做好我的工作而已，但因为我是品质部的，他因为与我的上司有矛盾，便将我也划入了与他做对的圈子，他以为我是在故意为难他。
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后来，老板意识到了这种方式不妥，所以痛下决心，改变制度文化。在那个曾经当着我的面对质过的制造部经理离开之后，他决定从内部启用管理人员，于是便调了我的上司去制造部任经理，而我也经老上司推荐，被提拔起来，去做品质部的头。
因为我们两人都没有圈子的概念，所以很快，两个部门的文化就被纠正了回来。制造和品质是两个大部门，当这两个部门开始改变的时候，整个公司的文化很快发生了质的改变。
经历过这些之后，公司的人员流动率终于降了下来，公司在完善各项规章制度的过程中，逐渐建立了自己的人才梯队，并在后来的发展中抓住了机会，业绩飞速成长，成为了行业里颇有名气的一家工厂。
而这段经历和这样的成长里程，也使得我对圈子文化的危害有了非常深的体会和认识，因此在后续的管理工作中，我就非常注意这种现象，并坚决不允许自己的部门有人拉帮结派，搞所谓的小圈子。
但即使如此，我在后来的工作中，也还是遇到了新的情况。
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大概是五六年前，我去一家亏损很严重的工厂任职总经理。上任伊始，我就发现，这家公司有一种非常奇怪的文化。就是能干活的人很少，大部分都是不怎么干活的人。而这些不干活的人，也不会坐在办公室，而是喜欢跑到车间另一端，一个人迹罕至、阴暗的角落聊天。有一天，我在车间里检查，偶然走到了这个角落，听到了他们在那里讨论的话题。其实也没啥新鲜，基本都是数落主管或老板的不是，或是大谈办公室八卦，他们尤其对我这个新去的总经理不看好，觉得熬不了一个月就得滚蛋。
我很奇怪，公司到了生死存亡的地步，怎么公司的员工还会如此的逍遥，并形成这样的一个圈子呢？后来仔细琢磨了一番，便释然了。
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以前我认为利益一致的人会形成一个圈子，其实，在一个公司，工作表现不佳、不受公司重用、或者对公司未来不抱希望的人，喜欢互相靠着取暖，亦即所谓的同是天涯沦落人。他们聚在一起，自然不会有什么积极的话题可将，能讲在一起的，往往誓静肢司的不是。所以，讲的话题不外就是骂公司、骂老板；或誓静肢司政策荒谬，老板决定愚蠢的之类的话题；要不就是老板总是听信身边那群逢迎谄媚家伙的话，总是打压有能力的人，提拔小人；再不然就是主管自己烂，却说部属差，总之，把业绩差，经验不善的责任，统统堆到老板的头上去。
这种说法对不对？某种意义上也对。经营不善，肯定誓静周理者和老板的问题。但这只会让公司经营更糟糕，如果公司想要改变风貌，就必须改变这种文化，要让这种现象销声匿迹。
我是怎么做的呢？简单，我就是把所有人聚集起来，进行军训。人闲下来就会生事，我干脆让他们没有闲的机会。每天军训下来，各个都累的东倒西歪，再也没有时间和精力去讨论那些负面的话题了。然后，我让所有管理人员及文职人员到车间，跟员工一起打扫车间，体验产品制造之难。这样，当合格的产品出来，开始源源不断送入市场的时候，几乎所有的人都觉得很有成就感，都认为这一切是自己努力的结果。
实际上，这样做，确实打散了原有的消极圈子，特别是通过军训和劳动以及亲眼看到的公司面貌的变化，让他们渐渐融入到了新的、积极的文化中。
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说完了以上，让我们再把话题来回来说说。公司到底能不能批评呢？能批评。老板可不可以抱怨？可以。适当的发泄是人之常情，但一定要有所节制，谨慎为之。抱怨通常于事无补，过多批评则伤人伤己，只有改为正面积极的态度和行动去面对困难，才是正途，才有机会翻盘，改变不良现状。如果个人做不到，怎么办呢？公司就要想法介入了，无论如何，在任何时候，都不能让消极的人形成一个圈子，这样既害自己，又拖累公司。
即使退一万步说，公司真没有希望了，做为个人来讲，公司真的不好、老板不行、主管不佳，也不必凑在一起，变得更消极，还不如趁早离开，没必要整日抱怨，狗吠火车，既然改变不了现状，又何必徒然浪费生命呢？还不如赶快转换阵地，从头再来，总比坐以待毙强吧！
